CREATE　DREAM

　ハーレー・ダビッドソンほど、そのオーナーの心に強烈なロイヤルティを呼び起こすブランドは、そう多くはあるまい。ライバルのヤマハの販売部長はこのように嘆く。「ハーレーのファンは、石のように他のバイクには見向きもしません」。また、ハーレーのファンは、ハーレーファンが集まるフェスティバルに「ホンダに乗るぐらいならハーレーを押して歩くぜ」と書かれたＴシャツを見せびらかす。

　ハーレー・ダビッドソンはこうした熱烈なファンに支えられ、急成長を遂げる大型バイク市場でトップの座に上り詰めた。今やハーレーはアメリカのバイク総売上の５分の１を占め、大型バイク市場で50％以上のシェアを誇る。事実、ここ数年は需要が供給に追いつかず、人気車種の入荷待ちリストは3年先まで埋まっているし、実売価格は希望小売価格を大幅に上回っている。あるディーラーによると、「新車のハーレーを買って、4000ドルか5000ドル上乗せして駐車場で売っている人もいる」という。1986年の株式公開後、2000年には4回にわたって株式分割し、株価は7100％を超える上昇を見せた。
　ハーレーに乗るような顧客はどのような人たちで、何を考え、どう感じ、なぜヤマハやスズキやホンダではなく、ハーレーを買うのか。ハーレーにそこまで忠誠心を捧げるのはなぜなのか。
　かつて、ハーレーといえば黒い革ジャンを着た筋骨隆々の暴走族が一番の得意客だった。だが、今はそうではない。新しいタイプのファンが増えてきている。彼らの特徴は、さほど若くなく、裕福で教育水準が高い点である。こうした新たな顧客にとって、ハーレーという快適な大型バイクは、乗りやすさ、優越感、望めば手首をひとひねりするだけでかなえられる大きなパワーを与えてくれる。
　
　ハーレーダビッドソンはよいバイクを作り、変化の激しい市場においていかれまいと、常にショールームや販売方式の改善を試みてきた。顧客のより根本的な購入動機を探るため、ハーレー・ダビッドソンはフォーカス・グループ・インタビューを行った。バイカーを集め、ハーレー・ダビッドソンをどう思うかを、写真を切り貼りしたコラージュで表現してもらったのである。さらに、16000人を対象に郵送による調査も実施した。それは「ハーレーを象徴する動物と言えばヒグマとライオンのどちらでしょうか」といった顧客の習慣を探るものから、心理学、社会学、人口動態学にわたる典型的な一連の質問までを総ざらいしたものだった。調査の結果、顧客のタイプは７つに分けられることが分かった。昔ながらのも冒険好きなバイカー、感性豊かな実用主義者、流行とステータスの探究者、気取らないキャンパー、粋な金持ち、クールな一匹狼、そして気取ったはぐれ者のの各タイプである。しかし、ハーレーの好ましいところという点では、どの顧客も同じ意見だった。ハーレー・ダビッドソンの幹部の一人が次のように語る。「どんな仕事についている人であろうが、ハーレーに引かれる理由は同じです。自立心、自由、そしてパワー。それがハーレーの持ち前の魅力なのです」。

　この調査から確かめられたことは、ハーレーの顧客は単にバイクを買っているだけではないという点である。自分たちのライフスタイルや信条を、ハーレーに乗ることによって示そうとしているのである。ハーレーを所有することにより、あるアナリストが指摘するように、顧客は「タフな不良になることができる。歯医者だろうが会計士だろうが、ハーレーが昨日までと違う人間にし、自立した人間であることを示してくれる」のである。ハーレー・ダビッドソンのＷｅｂサイトにはこう書かれている。「誰もが選択する路ではないかもしれない。だがハーレーで走り出せば、日常が冒険に変わる。他の誰とも違う、自由な生き方への扉が開かれるのだ。そこにあるのは、今まであなたが知らなかった喜び、活力、自信、仲間・・・。ようこそ、ハーレーワールドへ。」。

　伝統を重ねたフォルム、うなるような爆音、ハーレーという名前そのもの。これらすべてがハーレーの神秘性を増す源となっている。ハーレーという「アメリカの伝説」を所有することにより、何か大きなもの、つまりハーレー一族の一員になることができるのである。長い間待ってようやく手に入るということも、手に入った時の満足感を高める理由となっている。実際に、ハーレー・ダビッドソンは意識的に生産台数を制限している。「最終的には常に一台足りない程度の生産レベルにするのが目標です」と同社の最高経営責任者は語っている。

　同社の広告には、このような熱い思いと購入動機とがうまく描き出されている。それは腕のクローズアップ写真を使ったもので、力こぶにハーレー・ダビッドソンのロゴの刺青が彫り込まれている。「これほど何かに熱くなったのは、最近ではいつのことでしたか」というキャッチコピーがある。
　
　
　ハーレー・ダビッドソンの例は、多くの異なる要因が消費者の購買行動に影響を与えることを示している。その購買行動は決して単純なものではないが、それを理解することはマーケティング・マネジメントには欠かせない業務である。



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　どうすれば自分が思うような成果を生み出すように今の現状を変えることができるか。このことが分かってきっちり実践できるのであれば、誰であれ今よりもっと成功に近づくことができる。
　一体何をどうすれば成果をあげることができるのか、成功することができるのか、その方法、具体的なやり方を教えてほしい、という人はこの世の中に腐るほどいる。一方で、「こうすれば儲かります、稼げます」というノウハウ的なこと餌にしたビジネスを行っている人もたくさんいる。そんな人たちが決まって言うことがある。「成功する人はこんなタイプの人です。」
　しかし、これは真っ赤なウソである。成功する人とそうでない人のタイプの違いなどない。あるのは、成果をあげる能力があるかないかだけだ。これは組織であれ、個人であれ同じこと。成果をあげる人は、成果をあげるような仕事の仕方をしている。成果をあげられない人はいつまでたっても成果があがらないような仕事のやり方をしている。それは先天的な能力の違いではなく、習慣によって身につけられた能力である。

成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の集積である。実践的な能力は習得することができる。それは単純である。あきれるほど単純である。（ピーター・ドラッカー）

　ドラッカーは「経営者の条件」の中で、成果をあげるために身につけておくべき習慣的な能力は５つあると指摘している。

１　何に自分の時間がとられているかを知ること。
　自分が何にどれだけ時間を使っているかを記録し、体系的に管理する。そして、まとまった時間を成果をあげるために使う。細切れの時間活用だけでは成果はあがらない。

２　外の世界に対する貢献に焦点を合わせること。
　内部の問題解決ばかりを考えても中長期的な成果をもたらすことにはつながらない。外の世界とは、顧客のこと。どんな組織であれ、成果は顧客からしかもたらされない。顧客への貢献に焦点を合わせること。

３　強みを基盤にすること。
　できないことからスタートしてはならない。できないことを改善することをやっても無駄ではないが、なかなか成果を生み出す源泉にはならない。組織であれ、個人であれ、自分の強みをより発揮できる分野、仕事のやり方を考えるべき。

４　優先順位を決めそれを守るよう自らを強制すること。
　最初に行うべきことを行うこと。二番手に回したことはまったく行ってはならない。つまり、自分としての成果をあげることができる分野に集中すること。自分がなすべきことに集中することはもちろん、しないことを決めてそれを遵守することがより重要になる。

５　成果をあげるよう意思決定を行うこと。
　目先の利益を生み出すためだけに意思決定を行ってはならない。重要なのは、組織の目的や自分の成功の価値基準に照らして判断を行うこと。価値観に基づいた意思決定でなければ、組織の目的と実際の行動が矛盾することになり、成果には結び付かない。さらに、成果を生み出すためには、とくに組織の中においては誰も何も言わないような同意に基づくものではなく、様々な意見が出される中で意思決定されることが求められる。
　


　習慣的な能力を身につけるということはやれば誰でもできるかもしれませんが、習慣化するように実践するということがなかなか誰にでもできるものではないです。ここら辺の基礎的な資質は小さいころからの躾にもよるところが大きいだろうと思いますが、大人になってからでも身につけられないことはないものです。
　悪い習慣はすぐに身につきますけど、よい習慣はすぐには身につきませんし、すぐになくなってしまうものです。

　どこの組織でも経営理念などで顧客満足を掲げているところは多いでしょう。
　組織の目的でもある顧客への貢献を成果とするならば、顧客にどう満足していただけるかということが最大の課題であることは明らかです。
　組織が存続し、顧客に満足し続けてもらうためには利益が必要となるわけですが、その利益は誰からもたらされるものなのか？
　これについて、ピーター・ドラッカーは「経営者の条件」の中でこう述べています。

　特に、重要なこととして、組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外にある。
　組織の中に生じるものは努力とコストだけである。プロフィットセンターなるものは言葉のあやにすぎない。内部にはコストセンターがあるだけである。

　多くの企業では、利益を確保するためにコスト削減を第一に考えた人員削減などの人件費の削減、店舗の廃止などの経営合理化をすすめたりしているわけですが、それらが単に目先の利益を確保するためのものであれば、いずれまた次なる経営合理化策を行っていかなければならないようになります。
　コスト削減を行って一時的に利益があがったとしてもその方策が何らかの形で顧客の満足に結び付くようなものでなければならない、と私は思います。ただ、すべての顧客を満足させることはできないというのも現実ですから、今後自分たちの組織に成果をもたらしてくれるであろう顧客に対してより多くの満足を提供できるような方策を考えていくのが重要なところになると思います。

　経営の改革というと、まっさきに内部の合理化ばかりに目が行っていまう訳ですが、内部だけに焦点をあてた合理化策では将来の成果を生み出すことはできません。短期的に数字として利益という結果の数字が出やすい目先の改革は、コンサルタントも提案しやすいですし、また投資家などの利害関係者からも受け入れやすいところですが、自分たちが何のために存在しているのかを考えなければいけません。そこで結果を出すことを急ぐコンサルタントや自分の経営者としての地位保全だけを考えるようなことに流されてしまってはいけないんです。

　根本的に考えるべきこととして、「われわれの顧客は誰か？」「顧客にとっての価値は何か？」というところからはじめなければいけません。そこを組織の中で共通の理解としてじっくり考えた上で、やるべきことをやるということでなければ本当の成果は生まれないと思います。

　

　現代社会の組織では、肉体労働ではなく、知識労働がベースになった仕事が多くなっており、ドラッカーは知識の活用を主とした労働者のことを「知識労働者」といっています。
　サラリーマンのほとんどがいわゆる知識労働者ということになると思いますが、組織として成果をあげるためには、この知識労働者がいかに成果をあげるかが重要なテーマになります。知識労働者の生産性をどう向上させるかということです。
　ドラッカーは「経営者の条件」の中でこう述べています。

　知識労働者は、それ自体が独立して成果となるようなものを生み出さない。知識労働者が生み出すのは、知識、アイディア、情報である。
　知識労働者の生産物は、それだけでは役に立たない。それらの者が意味を持つためには、他の知識労働者がインプットとして使い、何らかのアウトプットを生み出してくれなければならない。

　知識労働者が成果を生み出す源泉となっているものは知識などの目に見えないものであることから、それについて細かく管理監督するということ自体が難しいわけです。
　例えば、何かの仕事をするうえで必要な知識があるかどうかということについても、テストをしてみれば一定の知識を持っているかどうかは分かりますが、業務に必要なすべての知識についてテストできるわけではありませんし、すべての作業について管理者が支持し、作業状況を監視したりするわけにもいきません。そうすると、日常業務における個々の仕事の管理については本人に依存するところが大きくなります。
　もちろん、作業を標準化できるようなところについては、マニュアルを作ったりして、その手順を徹底することで組織として一定の品質を保つことは可能ですが、組織の中においては、管理者や役員また専門職など彼らが行う知識労働については作業としてマニュアル化ができないところがあります。
　知識労働を主とする組織の中ではマネジメントにかかわる人間の考え方は組織の中で大きな影響を与えることになるわけですが、なかなかそこの品質を向上させるための方法が組織の中では行われていないのが現実ではないでしょうか。
　組織は一つのチームであり、そのチームが成果を出すために、作業レベルでの標準化などはできるものの、そもそもチームの編成をどう組み立てるかとか、計画をどういう方針で立てるかとか、チームの構成メンバーをどのように動機づけ、目標に向かって動かしていくかということはトップやミドルの管理者である知識労働者の役割になるわけですが、とくにマネジメントに携わる人が組織の成果をあげるために個人としての成果をどうあげるか、生産性をどう高めるかが組織としての重要な課題になっているところです。

　管理者自体が、何のために誰のためにやるのかについて考えることなく、上から言われたことさえやればいい、作業として自分の部署に与えられた業務さえこなせばいい、部下の作成した文書の校正チェックが自分の役割だ、所詮サラリーマンだし、定年まで何事もなく過ごせられればそれでいい、といったような感覚ではとてもチームを率いるどころか、組織全体の成果に貢献することもできないでしょう。
　組織のビジョンや方針の考え方を正しく部下に伝え、動かし、成果をあげるのが管理者としての役割でもあり、そこが管理者個人としての成果であり、結果として組織の成果に結び付くことになります。つまりは、組織が成果をあげるためには、管理者も含めた一人ひとりが成果をあげることが必要になります。


　

　最近は、パーソナル・ブランディング、パーソナル・マーケティング、セルフ・ブランディングといった、何らかの成果をあげるために必要な自己成長のための本やセミナーをよく見かけるようになってきてますね。
　そういった中で、私がセルフマネジメントの本として一番オススメなのはピーター・ドラッカーの「経営者の条件」。
　ドラッカーの「経営者の条件」は40年以上経った今でも陳腐化してません。それどころか、今の時代でもそのまま通用する重要なことばかりが書かれている名著中の名著です。
　この本は、私自身も何十回も読んでいる本ですが、本当に根本的なところについて多くの気づきを与えてくれます。

まえがきから一部引用すると、

”普通のマネジメントの本は、人をマネジメントする方法について書いている。しかし本書は、成果をあげるために自らをマネジメントする方法について書いた。”

”成果をあげるために特別の才能や、適性や、訓練が必要なわけではない。物事を成すべき者が成果をあげるためには、いくつか簡単なことを行うだけでよい。成果をあげるには、本書で述べているいくつかのことを実行すればよい。”

　この本をとくに読んでいただきたい人は、企業の中堅サラリーマン。本のタイトルは「経営者の条件」となっていますが、経営者はもちろんですが、組織の中で上司もいて、部下もいるような中間管理職クラスの人には是非読んでいただければと思います。

　今ベストセラーになっている、いわゆる「もしドラ」（「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら 」）よりも、この「経営者の条件 」をしっかり読んで実践することをおすすめします。